Грейдинговая система оплаты труда как инструмент повышения эффективности работы персонала. Часть 2

Для успешного внедрения грейдинговой системы необходимо выполнение следующих этапов:
первый этап - описание и оценка должностей. Должности описываются экспертами-специалистами компании, которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях. Даётся общая информация той или иной должности, обязанности, ответственность, полномочия, стандарты выполнения обязанностей, личностные качества, навыки и т. д.;
второй этап - определение факторов, по которым в дальнейшем мы сможем оценить должность. Факторы могут в значительной мере отличаться в силу специфики каждого конкретного предприятия. И применяются именно те факторы которые значимы для компании. На промышленных предприятиях обычно используют такие факторы как ответственность, опыт, квалификация, наличие подчинённых, сложность работы, цена ошибки и т. д. На предприятиях же занимающихся созданием инновационной продукции к этим факторам могут добавить, к примеру, количество внесённых работником инновационных предложений;
третий этап - на третьем этапе после того как мы определили группу факторов, нам их нужно описать, т. е. здесь проводится разработка описательных уровней должностей по факторам и присваивается каждому уровню определённое количество баллов. Количество уровней может быть разным. Но нужно понимать, что малое количество уровней снижает точность результатов оценки;
четвёртый этап - оценка должностей по ключевым факторам;
пятый этап - установление значимости факторов по 5-балльной шкале;
шестой этап - расчет итогового балла по фактору. Итоговый балл по каждому фактору рассчитывается следующим образом: вес уровня в баллах умножается на значимость фактора по 5-балльной шкале;
седьмой этап заключается в построении грейдов. По результатам подсчётов, в зависимости от полученного суммарного балла, все должности в компании выстраиваются в иерархическую пирамиду. Затем эту пирамиду разбивают на грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов;
на восьмом этапе устанавливаются должностные оклады для каждого грейда. Здесь наиболее часто встречается аналитиче¬ский подход: рассчитывается стоимость 1 балла, которая затем умножается на «вес» должности, и в результате мы получаем оклад. Стоимость балла может рассчитываться по следующей формуле: ФОТ предприятия / Сумма «весов» всех должностей = Стоимость балла.
И, наконец, девятый этап, заключающийся во внедрении сформированной грейдинговой системы. Внедрять грейдинговую систему начинают, как правило, постепенно: сначала на уровне одного подразделения и, если такая система успешно устоялась, то начинают применять её для всего предприятия. На данном этапе необходимо проинформировать работников об изменениях должностных окладов. Основные положения о новой системе оплаты труда должны быть зафиксированы в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.).

У многих, не знающих всех мелких деталей грейдинговой системы, может сложиться мнение, что грейдирование - это аналог тарифной системы, но это вовсе не так. Казалось бы, и грейды, и тарифно-разрядная сетка представляют собой иерархичную структуру должностей, где оклады расположены по нарастающему принципу. Отличия заключаются в следующем [5]:
1) Критерии, учитываемые при формировании системы: тарифная система основана на оценке стажа работы, профессиональных знаний и навыков, а система грейдов предусматривает более широкую линейку критериев.
2) Пересечение ставок заработной платы: если при тарифной системе должности выстраиваются по нарастающему принципу, то грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грей- дов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.
3) Выстраивание должностей: при тарифной системе все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца), в грейдинговой же системе должности размещаются только по принципу важности для компании.

На практике система грейдов показала, что обладает следующими преимуществами: делает систему начисления оплаты труда более гибкой; повышает эффективность использования фонда оплаты труда; повышает уровень мотивации сотрудников; позволяет снизить текучесть кадров; уменьшает так называемый эффект выгорания сотрудников находящихся длительное время на одной должности.

Кроме того, система имеет и недостатки: во-первых, требует высоких расходов на разработку системы. Как правило, фирмы обращаются за помощью к консалтинговым компаниям, специализирующимся в области управления персоналом; во-вторых, требуется довольно длительное время для внедрения. Как показывает практика, за 2-3 месяца грейдинговую систему внедрить невозможно. Ведь помимо разработки самой системы, необходимо провести работу с персоналом, показать их возможности, ка¬кие этой возможности.

Практика показала, что грейдинговая система удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вер¬тикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, грейдинговая система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Список использованной литературы
1. Воронина Л. П., Язева М. А. Система грейдирования как инструмент управления трудом персонала ООО «Уралкалий - Ремонт» // Вопросы управления. 2013. № 4 (25).
2. Метод направляющих профильных таблиц Хея. URL: http://hr- portal.ru/pages/hrm/67_smsp01r.pdf (дата обращения: 18.05.2016).
3. О компании Hay Group. URL: http://www.haygroup.com/ru/ab- out/index.aspx?id=2857 (дата обращения: 18.05.2016).
4. Павленко О. А. Грейдинговая система оплаты труда на горнодобывающих предприятиях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2011. № 3.
5. Система грейдов. URL: http://hrliga.com/index.php?module= profes-sion&op=view&id=709 (дата обращения: 29.05.2016).

Смирнова Е. А.

Для успешного внедрения грейдинговой системы необходимо выполнение следующих этапов:
первый этап - описание и оценка должностей. Должности описываются экспертами-специалистами компании, которые хорошо знают содержание работы на оцениваемых должностях. Даётся общая информация той или иной должности, обязанности, ответственность, полномочия, стандарты выполнения обязанностей, личностные качества, навыки и т. д.;
второй этап - определение факторов, по которым в дальнейшем мы сможем оценить должность. Факторы могут в значительной мере отличаться в силу специфики каждого конкретного предприятия. И применяются именно те факторы которые значимы для компании. На промышленных предприятиях обычно используют такие факторы как ответственность, опыт, квалификация, наличие подчинённых, сложность работы, цена ошибки и т. д. На предприятиях же занимающихся созданием инновационной продукции к этим факторам могут добавить, к примеру, количество внесённых работником инновационных предложений;
третий этап - на третьем этапе после того как мы определили группу факторов, нам их нужно описать, т. е. здесь проводится разработка описательных уровней должностей по факторам и присваивается каждому уровню определённое количество баллов. Количество уровней может быть разным. Но нужно понимать, что малое количество уровней снижает точность результатов оценки;
четвёртый этап - оценка должностей по ключевым факторам;
пятый этап - установление значимости факторов по 5-балльной шкале;
шестой этап - расчет итогового балла по фактору. Итоговый балл по каждому фактору рассчитывается следующим образом: вес уровня в баллах умножается на значимость фактора по 5-балльной шкале;
седьмой этап заключается в построении грейдов. По результатам подсчётов, в зависимости от полученного суммарного балла, все должности в компании выстраиваются в иерархическую пирамиду. Затем эту пирамиду разбивают на грейды по принципу получения приблизительно одинакового количества баллов;
на восьмом этапе устанавливаются должностные оклады для каждого грейда. Здесь наиболее часто встречается аналитический подход: рассчитывается стоимость 1 балла, которая затем умножается на «вес» должности, и в результате мы получаем оклад. Стоимость балла может рассчитываться по следующей формуле: ФОТ предприятия / Сумма «весов» всех должностей = Стоимость балла.
И, наконец, девятый этап, заключающийся во внедрении сформированной грейдинговой системы. Внедрять грейдинговую систему начинают, как правило, постепенно: сначала на уровне одного подразделения и, если такая система успешно устоялась, то начинают применять её для всего предприятия. На данном этапе необходимо проинформировать работников об изменениях должностных окладов. Основные положения о новой системе оплаты труда должны быть зафиксированы в соответствующих внутренних документах (коллективном договоре, положении об оплате труда и т. д.).

У многих, не знающих всех мелких деталей грейдинговой системы, может сложиться мнение, что грейдирование - это аналог тарифной системы, но это вовсе не так. Казалось бы, и грейды, и тарифно-разрядная сетка представляют собой иерархичную структуру должностей, где оклады расположены по нарастающему принципу. Отличия заключаются в следующем [5]:
1) Критерии, учитываемые при формировании системы: тарифная система основана на оценке стажа работы, профессиональных знаний и навыков, а система грейдов предусматривает более широкую линейку критериев.
2) Пересечение ставок заработной платы: если при тарифной системе должности выстраиваются по нарастающему принципу, то грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грей- дов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка.
3) Выстраивание должностей: при тарифной системе все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали (от рабочего до управленца), в грейдинговой же системе должности размещаются только по принципу важности для компании.

На практике система грейдов показала, что обладает следующими преимуществами: делает систему начисления оплаты труда более гибкой; повышает эффективность использования фонда оплаты труда; повышает уровень мотивации сотрудников; позволяет снизить текучесть кадров; уменьшает так называемый эффект выгорания сотрудников находящихся длительное время на одной должности.

Кроме того, система имеет и недостатки: во-первых, требует высоких расходов на разработку системы. Как правило, фирмы обращаются за помощью к консалтинговым компаниям, специализирующимся в области управления персоналом; во-вторых, требуется довольно длительное время для внедрения. Как показывает практика, за 2-3 месяца грейдинговую систему внедрить невозможно. Ведь помимо разработки самой системы, необходимо провести работу с персоналом, показать их возможности, какие этой возможности.

Практика показала, что грейдинговая система удобна в первую очередь для крупных предприятий. В отличие от традиционной вертикальной, иерархической карьеры грейдинговая система позволяет строить карьеру «горизонтально»: улучшать свою квалификацию и, соответственно, зарабатывать больше. При этом формальное именование должностей (важное для вертикальной иерархической карьеры) уходит на второй план. Безусловно, грейдинговая система должна периодически пересматриваться и меняться, чтобы соответствовать актуальным стратегиям компании.

Список использованной литературы
1. Воронина Л. П., Язева М. А. Система грейдирования как инструмент управления трудом персонала ООО «Уралкалий - Ремонт» // Вопросы управления. 2013. № 4 (25).
2. Метод направляющих профильных таблиц Хея. URL: http://hr- portal.ru/pages/hrm/67_smsp01r.pdf (дата обращения: 18.05.2016).
3. О компании Hay Group. URL: http://www.haygroup.com/ru/ab- out/index.aspx?id=2857 (дата обращения: 18.05.2016).
4. Павленко О. А. Грейдинговая система оплаты труда на горнодобывающих предприятиях // Вестник ЮРГТУ (НПИ). 2011. № 3.
5. Система грейдов. URL: http://hrliga.com/index.php?module= profes-sion&op=view&id=709 (дата обращения: 29.05.2016).

Смирнова Е. А.